|
Академик
Join Date: 09 2001
Location: inside myself
Posts: 5,369
Rep Power: 6
|
“Образование и циркуляция слухов в компаниях”
Мой реферат на эту тему. Вернее, выписки из него.
Тема мне кажется очень интересной.
Думаю, кого-нибудь тоже заинтересует.
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
ВВЕДЕНИЕ
Данная работа рассматривает влияние слухов на жизнедеятельность компании в целом. ...
Следует отметить большое множество параметров, имеющих свой вклад в формирование слухов, а также на их дальнейшее распространение. Проследив динамику развития от первой стадии до последней, мы будем в состоянии сделать определенные выводы о методах борьбы или, точнее, политики в отношении слухов внутри компании.
В первую очередь это заложенная изначально система взаимодействия сотрудников, определенная формально – в качестве внутреннего распорядка компании. За этим следует взаимодействие качеств тех или иных групп внутри самой компании, являющихся уже более-менее отдельным “организмом” внутри компании. Подобные группы могут иметь как официальный статус (управленческие кадры, команды, бригады), так и неофициальные (разделение по интересам, социальным слоям, и т.д.). Далее следует разделение на индивидуумы внутри подобных групп.
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Описание типов внутренних структур компаний пропустим. Отмечу тока, что в общем случае они бывают вертикальными и горизонтальными, плюс еще их комбинации.
Вертикальные - есть четкая организация "кто за что и кому ответственнен, ни ни шагу в сторону".
Горизонтальная - соответственно - "команда ответственна за своевременное удовлетворительное решение поставленной задачи"
Преимущества вертикальной: легко управлять. Недостатки: трудно провести новую идею через все бюрократические инстанции.
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
В основном, помимо злонамеренных действий, причиной возникновения слухов может быть и недостаток информации (“информационный голод”). Таким образом, от степени согласованности работы различных звеньев компании зависит сила и “качество” слухов.
Формирование структурных подразделений означает, что организация группирует своих работников по отделам, которые затем объединяет в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает; например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поскольку сотрудники одного отдела могут вместе использовать офисное помещение, оборудование и бюджетные средства, структура подразделений определяет и то, каким образом распределяются материальные ресурсы. Способствуя выработке коллективных принципов (групповых целей), формирование структурных подразделений зачастую облегчает индивидуальные усилия внутри каждого отдела. Конечно, наличие групповых целей может затруднить эффективную совместную работу разных отделов, поэтому управляющие должны поощрять координацию деятельности разных структурных единиц.
Команды
Стремление современных компаний привлечь к принятию решений более низкие уровни управления привело к распространению тенденции командного деления, когда работники распределяются по функциональным отделам и одновременно по постоянным или временным командам, призванным решать общие проблемы организации. Команды придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они также стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают координацию различных функций.
Однако командам свойственны и некоторые недостатки. Среди членов команд могут возникать конфликты, связанные с двойным подчинением. Из-за необходимости тратить время на проведение собраний и совместных обсуждений, реальная производительность труда в командах может снизиться. И, наконец, командам порой свойственна чрезмерная децентрализация принятия решений, из-за чего функциональные менеджеры теряют контроль над ситуацией, а у лидеров команд стремление к групповым целям отодвигает на второй план общие цели корпорации.
Проблемная группа - это группа людей, принадлежащих к разным подразделениям, которые временно объединились вместе для работы над определенной темой или решения определенной проблемы. Рекомендации проблемных групп не обязательно исполняются организацией, поскольку обычно они носят консультативный, а не приказной характер. Члены проблемных групп и команд делятся полученной информацией со своими подразделениями и тем самым улучшают координацию.
Сетевое деление
Это относительно недавнее изобретение; при этом основные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными частями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по КОНТРАКТУ. Сетевой подход особенно удобен для международных операций, поскольку позволяет привлекать ресурсы со всего света.
Сетевой структуре присуща особенная гибкость благодаря ее способности вовлекать именно те ресурсы, которые требуются, а затем переходить на другие в течение короткого промежутка времени. Организация может постоянно меняться, а работникам предоставляется широкое разнообразие видов деятельности. Однако этот подход лишает руководство непосредственного контроля, поскольку отдельные операции так широко разбросаны. Кроме того, одна из компаний в сети может потерпеть неудачу в своем бизнесе или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у головной организации. Наконец, маловероятно, что в этих условиях у работников появится преданность основной компании и командный дух.
Неформальная организационная структура
Помимо формальных вертикальной и горизонтальной структур в любой организации существует система взаимоотношений, которую НЕ отражает официальная структурная схема. Во всякой компании имеется НЕФОРМАЛЬНАЯ организационная структура, то есть сеть взаимосвязей, возникающих среди работников на межличностном уровне. Хотя взаимоотношения и связи между людьми и в формальной, и в неформальной организационных структурах вполне могут совпадать, но зачастую этого не происходит. Иногда работник в неформальной обстановке ведет себя как с равными и с вышестоящими и с нижестоящими коллегами. Между работниками, формально не связанными друг с другом по работе, могут, тем не менее, устанавливаться неформальные отношения. Один из импульсов, порождаемых неформальной структурой, исходит от прирожденных лидеров, которые умеют добиваться своего. Вне зависимости от того, как получают они свою власть - от своих товарищей и равных себе по положению коллег или благодаря своему влиянию на начальство, - в любом случае организация только выигрывает от этого.
Неформальная организационная структура имеет немало положительных свойств. Она дает работникам возможность найти свое место в социальной среде; способствует разрядке в стрессовых, напряженных и тревожных ситуациях; облегчает общение внутри организации; обеспечивает распространение информации, которую руководители могут использовать при принятии решений, и способствует выявлению лидеров. Однако неформальная структура не лишена недостатков. Она может порождать конфликты и противоречия в ситуациях, связанных с необходимостью проявления лояльности по отношению к компании; нередко она служит питательной почвой для слухов, приводящих к распространению ложной информации.
В тех случаях, когда неформальная группа не разделяет системы ценностей, провозглашенных компанией, она способна вступить с ней в противодействие. Кроме того, неформальная организация может поощрять сопротивление планам руководства и создавать благоприятную атмосферу для недовольных.
РАСПРОСТРАНЕНИЕ СЛУХОВ
Распространение слухов - это система передачи информации в неформальной организационной структуре. Как неофициальное средство распространения новостей, оно действует в обход формальных инстанций. В форме слухов передается либо личная, либо деловая информация, хотя в основном слухи касаются личной жизни работников. Они циркулируют как между компаниями, так и внутри целых отраслей. Работники, имеющие личные связи с кем-либо в конкурирующей компании или в компании-клиенте, обладают реальной возможностью получать и распространять ту или иную информацию еще до ее официального обнародования.
Умные руководители умело используют распространение слухов, которые иногда несут в себе ценную фактическую информацию, помогающую в принятии решений как по внутренним делам, так и применительно к внешней стратегии. Слухи дают также представление о том, как относятся работники к собственной компании и как относятся к ней посторонние. Вся хитрость заключается в умении распознать, когда слухи верны, а когда они ложны.
Успех руководителя в данном случае зависит и от того, насколько он знаком с имеющейся инфраструктурой взаимоотношений внутри коллектива.
СИСТЕМА ВНУТРИФИРМЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ
За словосочетанием "внутрифирменные взаимоотношения" скрывается борьба за власть, существующая в каждой организации. Любая группа людей формирует социальную иерархию.
Одни управляют, другие находятся на низшей ступени социальной иерархии, большинство же располагается посередине. Поскольку современные работники очень большое значение придают возможностям продвижения по службе, повышения в должности и получения большего вознаграждения, они активно ищут способы продемонстрировать свои способности и достижения. Одним из главных инструментов в их руках служат взаимоотношения внутри компании.
Для некоторых людей система внутрифирменных взаимоотношений - это возможность манипулирования другими людьми в попытке добиться власти. Если такой стиль поведения подпитывается существующим в компании климатом, то взаимоотношения между людьми могут стать источником напряженных ситуаций. Вместе с тем в системе внутрифирменных взаимоотношений можно увидеть и полезные свойства. Так, целеустремленные работники нередко достигают очень серьезных результатов в своем деле, а тот факт, что значительное число людей борется за признание, означает, что довольно многие из них действительно должны иметь высокие показатели. И хотя, с одной стороны, взаимоотношениям внутри компании свойственны беспринципность и борьба за власть, с другой стороны, они способствуют поддержанию элементарной вежливости и подлинного лидерства. Тем, кто проявляет способности эффективно работать вместе с другими, рано или поздно удается продвинуться по служебной лестнице. Именно повышение эффективности деловых взаимоотношений служит целью для двух получивших в последнее время признание процессов: расширения личных связей и наставничества.
Расширение личных связей
В природе людей заложено стремление работать с теми, кого они любят и знают. Это основа для расширения личных связей, то есть искусства установления и поддержания контактов. Расширение круга знакомств - это тот путь, каким люди узнают о существовании рабочих мест, не рекламируемых в газетах; это - способ получения информации о новых примечательных явлениях в той или иной области прежде, чем это станет общеизвестно. А для многих менеджеров - это ключ к дальнейшему продвижению по службе.
Расширение личных связей включает в себя три основных элемента. Первый - это умение "себя показать", сделать заметным свое присутствие. Чем шире круг вашего общения, тем больше вероятность того, что вас запомнит немалое число людей. Второй элемент - это умение сближаться, то есть способность дать другим людям возможность познакомиться с вами, узнать вас поближе. Надо иметь смелость, чтобы раскрыть свои навыки, подходы и мнения, но люди охотнее предпочтут иметь с вами дело, если они получат хоть какое-то представление о том, что вы думаете и как реагируете. Третий элемент
- это умение создать имидж, то есть способность создать у людей впечатление, что вы компетентны и что с вами приятно иметь дело. Оптимистический, полный энтузиазма подход к делу и к жизни притягивает людей.
Наставничество
Один из часто рекомендуемых способов сделать карьеру сводится к приобретению наставника - опытного работника, который сможет стать вашим проводником в лабиринте компаний. Наставники обладают глубокими знаниями и полезными знакомствами среди коллег в отрасли. Кроме того, они хорошо осведомлены о взаимоотношениях внутри своей компании. Наставник - это не обязательно начальник, хотя такое, конечно, возможно.
Взаимоотношения с наставниками обычно устанавливаются на неофициальном уровне, однако во многих компаниях существуют программы, которые предписывают, кому из опытных сотрудников и над кем из молодых осуществлять шефство.
Корпоративная культура
Существует и еще один компонент неформальной организационной структуры, в котором, по сути, находят свое отражение все остальные. Это - корпоративная культура, то есть психологический климат организации, или, выражаясь проще, ее "дух". Корпоративная культура служит ориентиром для работников, помогает им понять, каковы требования, предъявляемые к ним компанией, какой подход к решению проблем здесь принят, какие типы решений считаются здесь приемлемыми. Корпоративная культура проявляется и во внутренней обстановке, которая царит в компании, в ее ценностях (в том, как здесь понимают успех работника), в ее "героях", в повседневных делах, в принятых здесь способах передачи ценностных установок.
ФОРМИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ
В организациях, занимающихся бизнесом, человеческие отношения определяются культурой организации и повседневной практикой управления. Обстановка доверия и открытости может стимулировать деятельность и способствовать проявлению лояльности. Когда работники довольны отношениями, которые складываются у них на службе, они работают более производительно.
Составляющие хороших человеческих отношений
Каким образом менеджеры могут обеспечить хорошие человеческие отношения? Значение имеют три слагаемых человеческих отношений: руководство, общение и стимулирование.
Руководство - это способность побуждать людей к действиям, направленным на достижение цели. Тип руководства определяется требованиями текущего момента, нуждами и личными особенностями лидера и культурой организации. Менеджер, который заражает всех своим энтузиазмом и трудится наравне со своими подчиненными, скорее добьется успеха, нежели босс, который демонстрирует свою власть и не останавливается перед выбором средств, чтобы заставить коллектив работать. Менеджеры должны научиться различать власть, то есть способность заставить кого-либо сделать что-то, и руководство, то есть способность побудить кого-либо сделать что-то. Настоящий лидер - тот, кто помогает людям обнаружить их потенциальные возможности, - обычно скорее добивается повышения производительности труда и прибыльности.
Второй составляющей хороших человеческих отношений в организации является общение. В процессе общения друг с другом, читая и переписываясь, менеджеры и служащие нижнего звена не только делятся важной информацией, связанной с их работой, но также строят межличностные связи и схемы взаимодействия. Эффективное деловое общение обязано быть четким и свободным от коварства и амбиций. В то же время оно подразумевает вежливость и взаимное уважение, которые помогают коммуникационным связям оставаться открытыми и эффективными.
Третий фактор, участвующий в создании хороших человеческих отношений, это стимулирование, целью которого является повышение производительности труда работников. Стимулирование иногда определяют как способ заставить людей сделать то, что вы хотите. Но это определение далеко не полное. Страх перед начальством или боязнь потерять работу тоже могут служить для людей побудительным мотивом, но такие средства гораздо менее эффективны, чем усиление у служащих чувства самостоятельности и способности к творчеству. Представьте себе менеджера, который побуждает работников к деятельности, наказывая их за малейшее отступление от правил, принятых в компании. А теперь подумайте об управляющем, который умеет вызывать у людей чувство гордости за хорошо сделанную работу. В каком случае человеческие отношения более благоприятны? И в каком случае качество работы будет выше?
Умелый руководитель всегда считается с индивидуальными потребностями работников и умеет убеждать их в том, что эти потребности могут быть удовлетворены в рамках данной организации.
Со стимулированием тесно связано такое понятие, как моральный дух, в котором проявляется отношение человека к работе и организации. То, как человек ощущает себя на рабочем месте, влияет на его моральное состояние. Прежде менеджеры думали, что производительность труда определяется объективными условиями работы, такими, как подходящие ресурсы, компетентные служащие, эффективные организационные структуры, четкие цели. Сегодня управляющие осознают, что субъективные условия - справедливость, определенность, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс - тоже существенно влияют на результативность деятельности организации.
Вот несколько примеров таких благоприятных условий.
· справедливость "климат" в организации свободен от политиканства и протежирования; все продвижения по службе основаны на заслугах.
· определенность цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.
· признание заслуг работники убеждены, что они представляют ценность для организации.
· обратная связь работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.
· вовлеченность работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.
Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм.
Показателями морального климата в отделе или организации в целом могут служить те же самые признаки. Менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей. Для того чтобы разобраться в содержании процесса мотивации, полезно познакомиться с теорией мотивации и современными проблемами в этой области, которые возникают под воздействием изменений в составе рабочей силы.
Исследования обнаружили, что неформальная организационная структура имеет для работников, по крайней мере, такую же мотивирующую силу, как и формальная. Анализ позволил также выявить еще один важный феномен. Сам по себе факт, что кто-нибудь уделяет работникам внимание, повышает их производительность.
Есть предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Все, что необходимо для поддержания жизни, - пища, одежда, жилище - объединяется в категорию физиологических потребностей. Прежде чем человек будет в состоянии преследовать какие-либо другие цели, ему необходимо удовлетворить эти основные нужды. Большинство людей, работающих и получающих зарплату, способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся все более сильным мотивационным фактором.
Например, когда человек приобрел достаточное количество предметов первой необходимости, он стремится застраховаться от возможных потерь. Такая потребность в безопасности и подобные ей могут быть удовлетворены благодаря достаточно высокой заработной плате, которая позволяла бы делать сбережения, а также благодаря системам медицинского и социального страхования.
Над потребностью в безопасности располагается желание людей общаться друг с другом, любить и быть любимыми, испытывать чувство принадлежности к коллективу. Эти социальные потребности могут быть для работников более важны, чем финансовые соображения. Люди также имеют потребность в признании - им необходимо ощущение ценности своей личности. Кроме того, они нуждаются в уважении, основанном на достижениях. Все эти потребности тесно связаны с понятием статуса в глазах окружающих. Возможность удовлетворения таких потребностей может служить мощным мотивирующим фактором в работе.
У любого сотрудника в той или иной степени имеется потребность в самовыражении как "желание стать больше, чем ты есть, стать всем, на что ты способен". Эта потребность - самого высшего порядка, и удовлетворить ее сложнее всего. Люди, которые "добираются" до этого уровня, работают не просто из-за денег или чтобы произвести впечатление на других, но потому, что сознают значимость своей работы и испытывают удовлетворение от самого ее процесса.
Однако совсем не обязательно, чтобы потребности каждого уровня были полностью удовлетворены (а иногда это и невозможно), прежде чем у человека появятся более "высокие" побуждения. На самом деле в каждый конкретный момент человеком движет целый комплекс потребностей.
Удовлетворенность работой и количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения.
Этот подход заключается в том, что рассматриваются различия в мотивации труда с точки зрения индивидуальных особенностей человека. Каждый работник по-своему воспринимает трудность задачи, "ценность" вознаграждения и их взаимозависимость.
Исходя из модели ожиданий, менеджеры могут добиться повышения производительности труда служащих:
· определив размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника
· определив желательный уровень его производительности
· сделав этот уровень достижимым
· установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью труда
· обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.
Здесь приведеные основные рекомендации (9 факторов) добившихся успеха руководителей.
· способность Способен ли данный индивид хорошо выполнить определенную работу?
· уверенность Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо?
· сложность Придется ли ему затратить много усилий, чтобы хорошо ее выполнить?
· критерии Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой?
· доверие Верит ли он, что менеджер выполнит свои обещания?
· соответствие Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую?
· компенсация Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы?
· издержки Что стоит индивиду хорошая работа: от чего "дешевле" отказаться - от усилий или от вознаграждения?
· взаимодействие Вступает ли менеджер в контакты со служащими? (Это главная составляющая всего процесса.)
ПРАВИЛЬНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Необходимом отметить, что возникновение слухов прямым образом зависит от степени удовлетворенности и заинтересованности как в самой работе и непосредственных результатах, которые будут получены от выполнения работы, так и от косвенных результатов работы, как то: личное морального удовлетворение работой, изменение степени уважения коллег в ту или иную сторону, и пр. Значащими являются и условия работы сотрудников, начиная от технической оснащенности рабочих мест и заканчивания комфортом помещений для обеденных перерывов.
В качестве пиши для размышления приведем несколько теорий, касающихся подходов мотивации сотрудников, а также известные техники и приемы мотивации.
Теория X и теория Y
В 60-х годах психолог Мак Грегор сформулировал набор постулатов, лежащий в основе рассуждении БОЛЬШИНСТВА руководителей, и назвал его теорией X.
1. "Средний" человек не любит работать и старается, по возможности, избегать этого занятия.
2. Из-за этой нелюбви к работе "среднего" человека необходимо заставлять, контролировать, направлять, а также угрожать ему наказанием, чтобы он был заинтересован прилагать достаточные усилия для достижений целей организации.
3. "Средний" человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избежать ответственности, относительно нечестолюбив и хочет быть в безопасности.
Другими словами, менеджеры, ориентирующиеся на теорию X, полагают, что для мотивации работников можно использовать лишь страх потерять работу или "внешние" поощрения. Этот стиль руководства опирается на физиологические потребности и потребность в безопасности и не учитывает запросы высших уровней в иерархии.
В противовес этим взглядам Мак Грегор предложил вниманию менеджеров еще один набор постулатов, который назвал теорией Y.
1. "Средний" человек не испытывает нелюбви к работе. Для него работать так же естественно, как играть или отдыхать.
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными способами побуждения людей к достижению целей организации. "Средний" человек естественным образом стремится в своей работе к цели, для которой она совершается.
3. Насколько упорно преследует человек цели своей организации, зависит от вознаграждения за их достижение.
4. При благоприятных условиях человек привыкает не только принимать ответственность как должное, но и сам стремится к ней.
5. Многие люди способны использовать воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем, которые возникают в организации.
6. При современном уровне развития промышленности интеллектуальный потенциал "среднего" человека реализуется лишь частично.
Менеджеры, ориентирующиеся на теорию Y, считают, что работников можно стимулировать, предоставив им возможность проявить свои творческие задатки, поверить в себя и удовлетворять те потребности, которые находятся "выше" простой необходимости платить за квартиру.
Постулаты, лежащие в основе теории X, основное значение придают власти; те же, что лежат в основе теории Y, - профессиональному росту и самостоятельности. Мак Грегор был глубоко убежден: хотя некоторым работникам действительно необходимо сильное руководство - по теории X, но, несмотря на это, те люди, кто готов осознать свои социальные потребности, потребность в признании и самовыражении, не станут хорошо работать, "подчиняясь", как раньше, допущениям теории X.
Теория Z
Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием - "теория Z". Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории Z, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата.
Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.
Теорию Z часто называют японским управлением. В японских фирмах все работники участвуют в принятии решений и периодически обмениваются обязанностями, что позволяет избежать скуки, слишком узкой специализации и жесткости организационной структуры.
Техника поощрения
Какие стимулы используют менеджеры по отношению к работникам? В наши дни просто хорошая зарплата уже не может служить достаточным средством мотивации работников; потребности высших уровней не менее важны для них. Например, все больше образованных молодых людей, пользующихся спросом как работники, которые сейчас выходят на рынок труда, стремится не столько к успеху, сколько к полноценной жизни. Для них досуг, семья, стиль жизни и нематериальные блага так же важны, как и работа. Чтобы найти побудительные мотивы для таких работников, нанимателям следует отказаться от традиционных методов. Суть новых методов заключается в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом.
Приемы, ориентированные на работников
Иногда проблемы встречаются только в отношение к конкретным работникам. Если дела у организации идут хорошо и большинство ее служащих работают с высокой отдачей и вполне удовлетворены, руководство, возможно, сочтет полезным применить индивидуальный подход к "немотивированным" работникам. Некоторым людям, отягощенным физическими недугами или эмоциональными проблемами, может потребоваться профессиональная помощь. Но для здорового человека существует большой набор разнообразных способов реализации своего потенциала. Это - постановка целей, модификация поведения и переподготовка.
Постановка целей
Некоторых работников можно успешно стимулировать с помощью четких и достижимых целей. Так, менеджеры имеют большие шансы добиться успеха, если они точно знают, из чего складывается этот успех; то же самое верно и для отдельных работников. Секрет использования постановки целей в качестве средства мотивации заключается в том, что работникам "позволяют" участвовать в определении их собственных задач. Если цели навязываются сверху, все преимущества этого подхода, а именно "включения в игру" человеческих потребностей высших уровней, будут утрачены, и работники будут чувствовать, что кто-то манипулирует ими. Более того, очень важно, чтобы в эту систему была "встроена" обратная связь: тогда люди будут знать, достигают ли они в действительности своих целей.
Модификация поведения
Идея, лежащая в основе модификации поведения, очень проста: следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные. Исследования показали, что похвала и признание гораздо более важны для получения желаемого результата, нежели неодобрение (выражается ли оно в форме насмешки, сарказма или выговора).
Специалисты по управлению дают менеджерам, которые хотят использовать принцип поощрения, следующие рекомендации:
· поощряйте продуманные, а не опрометчивые решения.
· поощряйте умение брать на себя риск, а не избегать его.
· поощряйте творческий подход, а не бездумное подчинение.
· поощряйте решительные действия, а не бездеятельную созерцательность.
· поощряйте толковую, а не напряженную работу.
· поощряйте упрощение, а не излишнее усложнение.
· поощряйте спокойных, продуктивно работающих сотрудников, а не "авральщиков" (людей, которые сами создают кризисные ситуации).
· поощряйте качественное, а не быстрое выполнение работы.
· поощряйте лояльность по отношению к компании.
Многие компании используют различные формы поощрений, чтобы отметить хороших работников. Это подарки, поездки и другие виды признания
Переподготовка
В сегодняшней быстро меняющейся экономике работникам некоторых отраслей угрожает потеря основного источника "безопасности" - работы, позволяющей им кормить семью. Люди, которые боятся утратить работу, бывают очень слабо заинтересованы в том, чтобы выполнять ее даже на своем обычном уровне. Они также могут чаще сталкиваться с различными семейными проблемами, страдать алкоголизмом, психическими расстройствами и испытывать другие личные затруднения, которые, безусловно, влияют на их работу.
Для решения проблем, связанных с сокращениями и увольнениями работников, существует множество разнообразных способов. Один из них - предоставление служащим возможности пройти курс обучения новым специальностям за счет компании. Хотя многие люди полагают, что приспособиться к изменениям очень трудно, большинство из них ценит возможность снова стать полезными - своей компании или экономике в целом. После периода снижения производительности труда, вполне естественного при получении новой профессии, они вскоре опять обретают стимулы работать в полную силу.
Приемы, ориентированные на работу
Если большое количество служащих в одном отделе или на рабочих местах испытывают проблемы, связанные с мотивацией, есть вероятность, что причина кроется в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу - найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью "команды".
Один из способов достичь этой цели - позволяя работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе. Другие методы - такие, как расширение сферы деятельности работников и усовершенствование рабочих мест, внедрение гибкого графика, телекоммуникаций, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, - тоже могут использоваться с успехом. Главное, чтобы введение альтернативных графиков работы и мероприятия по совершенствованию организации труда шли на пользу и компании в целом, и работникам.
Гибкий график работы
Одновременно с изменением структуры трудовых ресурсов изменился уклад жизни и потребности людей. Работающие супруги должны проявлять чудеса точности для того, чтобы их дети вовремя попадали в школу или к няне, а сами они в срок успевали на работу; а у родителей-одиночек - вдвое меньше возможностей для этого и вдвое больше проблем. Все больше людей вынуждены подрабатывать, чтобы позволить себе автомашину. Поэтому неудивительно, что для многих весьма желателен гибкий график работы. Вместо того чтобы работать, как обычно, все пять дней в неделю с девяти до пяти, они сами выбирают часы, руководствуясь определенными ограничениями.
Например, компания может требовать, чтобы все ее служащие были на местах от 10 до 14 часов, но в остальное время они имеют право приходить и уходить, когда им вздумается, лишь бы общее число отработанных часов составляло 8. Такая гибкость помогает людям устраивать жизнь. Когда им не о чем беспокоиться "вне стен" фирмы, они скорее будут трудиться охотно и производительно на своих рабочих местах. Чувство освобождения от контроля, которое они испытывают благодаря самостоятельному планированию своего рабочего времени, само по себе является важным средством мотивации для многих людей.
У гибкого графика есть недостатки: 1) руководители испытывают некоторые неудобства в управлении, и им труднее осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных и 2) коллеги зачастую недовольны такими работниками и обвиняют их в менее серьезном отношении к делу.
Телекоммуникация и домашние офисы
В перенаселенных городах необходимость добираться до работы в часы "пик" превращается для некоторых в тяжелое, почти невыносимое испытание. Это время можно использовать более продуктивно, работая дома и поддерживая связь с центральным офисом при помощи компьютера. У телекоммуникации есть много преимуществ. Производительность работника увеличивается на 15-20%, сокращаются затраты на содержание офисов, сохраняется работник, который в противном случае ушел бы из фирмы, и облегчается использование труда инвалидов. Людям нравится работать дома, потому что это позволяет им самим устанавливать режим работы, сократить транспортные расходы и проводить больше времени со своими семьями. Конечно, не всякую работу можно выполнять на дому и результат передавать в офис средствами телекоммуникации; кроме того, при таком режиме трудно фиксировать количество проработанных часов. Вдобавок оснащение домашнего офиса - весьма дорогостоящее мероприятие, особенно если при этом используются факсовые аппараты, оборудование для проведения телесовещаний и т. д.
Сокращенное рабочее время и деление функциональной нагрузки
Когда возникают несоответствия между объемом работы, которую нужно выполнить, и тем объемом работы, который желателен для конкретного служащего, улучшения морального климата в организации можно добиться с помощью деления функциональной нагрузки между сотрудниками. Сокращение рабочего времени, чаще применяемое во времена экономического спада, позволяет смягчить проблему уменьшения потребности компании в трудовых ресурсах путем "урезания" рабочей недели каждого служащего на несколько часов и соответственно уменьшения заработной платы. Деление функциональной нагрузки дает двум служащим возможность поделить между собой общее время работы на одном рабочем месте, зарплату и премии.
Это позволит не проводить сокращений штата, что будет иметь большой положительный эффект в дальнейшем. Когда наступит оживление в экономике, служащие с большей охотой пойдут на удлинение рабочего времени из благодарности к компании, которая помогла им в тяжелые времена.
Приемы, ориентированные на организацию
Когда компания постоянно сталкивается с внутренними проблемам (общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров. Высшему руководству фирмы, возможно, придется пересмотреть цели, стратегию и культуру организации, чтобы вернуть ее в более благополучное состояние. Такие перемены не даются легко. Они затрагивают всех работающих в фирме, и нет никакой гарантии, что они окажутся полезными. Но если они сработают, все, кому удастся "пережить" период изменений, приобретут новое ощущение цели и принадлежности к команде, которое, несомненно, является мощным средством поощрения.
|
Сейчас практикую, пока устраивает... 
